雖然，《原子思考》是一本教你怎麼從任務和目標中，拆解問題，找到最小、和最多種可行性策略的方法，但我在其中，也看到了不少有利於職場溝通、避免衝突和增加共識的技巧。

書中舉的例子，勾起了許多當業務時的感想。

心得如下：

1. 訓練自己成為具備思考「高解析度」的人：

以文中如何「提升營收」為例(見圖)，一般人將「營收」拆成「銷售數量X平均單價」就差不多了，最多加個「來客數」。(見下圖)

所以一般業務在提升業績時，腦袋想的無非是「產品賣出去更多」或「賣給更多人」，所以花更多時間拼命開發客戶，然而，經常發生有個反向操作的誤區：「打折、優惠」。

但你要想想，如果目標是「提升營收」，打折就算賣給更多人，也不見得能達到營收更高的目標，不是嗎？但不打折又不吸引人，所以，就卡在這了。

2. 拆解難題時，儘可能從正反面、多方思考，以具體大家都看得懂為要：

所以，作者做法就是針對每一個想出來的項目，再窮盡細分。比如「人數」還可往下拆成「來店人數」X「購買率」，這樣是不是更細膩了一些。不是人多就會成交，有人詢價但不買，和沒人上門，是兩件不同的狀況。在思考如何解決時，就可以有不同的視角。

而不是每一次檢討時，都只能一樣的東西重複講、同樣的事重複做，上司還希望有不一樣的結果，下屬心理想著根本癡心妄想。

3. 發現不好無效策略，請果斷放棄：

很多時候，照著檢討下來，可能會發現有些狀況的確不合適了。比如除了打折，是不是可以考慮不同的產品包裝形式、銷售對象等。但很多時候，你會發現大家明明知道舊路行不通，但因為行銷預算或業績目標擺在那 (每年都一樣，不，是每年都不合理增加)，改變太耗時費力，還是照舊吧。沒有魄力負擔沉沒成本，只好一直苟且下去。

如果是這樣的氛圍，那再多教育訓練、開會檢討、學習新知都是白費工夫的。

好處是：

• 團結就是力量，增加開會效能：
  
  工作任務達成率不盡人意，思考解決方法時，很多時候一個人的力量比較單薄、思維方向也有限。
• 這時候，在公司開會的意義，除了報告情況讓各部門follow up以外、主管自我沉醉的老提當年勇、和不停指責”辦事不力”的部門/員工這些讓人提早腦死的方式就免了，讓大家沒有壓力的腦力激盪，協助拆分每個項目，並想出可能的解決辦法，有意義的多了
• 避免責任互推：
  
• 當我們可以把一個任務的成敗原因，拆解成許多可能性，每個可能性又會有不同的可能解法，這樣一來，改善任務的方式是不是變多了？
  每個部門在討論時，就可以避免唯一解的責任互推互怪罪，可以針對自己部門認領責任，並且也了解有些事，需要其他部門合作才有解。
  
• 在不增加自己負擔下明確任務：
• 作者的意思，是每個人精力有限，所以如果主管的要求是一個人100萬業績是在天花板邊緣，而你被訂的目標是1000萬。在明知不可能的情況下，可以和主管適時反映，或商討可能的其他選項。「無須無腦服從」(作者表示)
• 我覺得聰明的工作法，是時刻知道工作任務的合理性和自己的侷限性，但要在願彼此合作，完成任務的想法下，和主管共同討論出解法。這點很理想化，但不容易做到，是因為員工和主管，只要有一方缺乏自覺和包容力，這件事都很難做到，尤其對華人來說。
  

就很記得有一次，在企業業務做內部訓練時，員工就曾提出一個每一組共同覺得有幫助的解法，和上司反映，結果上司當場表示不可能，然後就句號。

我清楚看見一些員工臉上浮出「看吧？！就是這樣，說什麼關心員工做教育訓練，結果不是都一樣，老闆根本不會聽」的表情。

我當下聽到，心裡也在想為何這是不可行的呢？事後還特地詢問了另一位業務主管才知道答案。

我覺得很可惜的是，這間公司的確關心員工、有心想要培養員工、增加競爭力，但如果面對員工勇敢提供的意見，老闆在當下，可以清楚明確的說什麼可行，是很好的idea，什麼是不可行的，為什麼？而不是只有毫無解釋的句點，相信對彼此的互相理解和互信，會有更好的提升。

員工要的，也只是「為什麼」，讓他們了解公司的立場和想法，才能更知道方向在哪裡，要為何而戰不是嗎？

可以稱讚員工的創意，但也可以好好說明目前不可行的原由，至少不會讓員工覺得這一切只是無效例行公事，我努力說了意見又不被採納，下次不說了。這樣不是很可惜嗎。

《原子思考》當中還有很多實際的操作方式，是一本很實用的工具書。如果你是一個喜歡尋求有效的問題思考方式、和解決問題的人，這本書很適合你。

關於思考邏輯，還有這些：

我不是在攻擊你，我只是在批判性思考？

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