閱讀你看到的重點是什麼?
一般人看到這本書,討論比較著眼在番茄鐘工作法,以及唐鳳的天才生平。我覺得如果討論的東西複製性低,意義都不大。
第一:番茄鐘個人覺得不好用,這很見人見智;
第二:人群裡有幾個天才?討論天才要幹嘛,學習仿效就可以變天才嗎?
第三:一堆人酸她的政府官員角色和性別?這種沒營養情緒性發言,我連評價都懶。
書中兩亮點說明:水平領導力及有效開會
在書中我看到兩個亮點,工作者很適合拿來用用看。
一是水平領導力,二是有效開會的方式。
1. 水平領導力-領導不是垂直管理,而是水平協調:
- 傳統產業上對下管理制度尾大不掉:
- 如何有效管理其實一直都是管理者心中的痛。唐鳳提倡的不是由管理者制定上到下的KPI規則,而是由員工自己制定OKR。我知道,很多老闆-尤其是傳統製造產業類的、公司成立20年以上的,很難接受這觀念。認為你要員工自己制定怎麼做也太散漫,怎麼管理?公司體制這麼龐大,任務沒達標怎麼辦…反對意見族繁不及備載。
- 如何有效管理其實一直都是管理者心中的痛。唐鳳提倡的不是由管理者制定上到下的KPI規則,而是由員工自己制定OKR。我知道,很多老闆-尤其是傳統製造產業類的、公司成立20年以上的,很難接受這觀念。認為你要員工自己制定怎麼做也太散漫,怎麼管理?公司體制這麼龐大,任務沒達標怎麼辦…反對意見族繁不及備載。
- 改變需要循序漸進:
- 對唐鳳而言,因為她偏向知識智能工作者、又與高科技為伍,身旁工作者比較多菁英分子,以專案、任務為導向的工作這麼做成功率高。傳統產業其實也可以這麼想:將工作設計成專案型或任務型,制定OKR就先由各部門主管制定,以部門主管為單位來執行專案,或許也是個比較和緩的漸進之道。
- 對唐鳳而言,因為她偏向知識智能工作者、又與高科技為伍,身旁工作者比較多菁英分子,以專案、任務為導向的工作這麼做成功率高。傳統產業其實也可以這麼想:將工作設計成專案型或任務型,制定OKR就先由各部門主管制定,以部門主管為單位來執行專案,或許也是個比較和緩的漸進之道。
- Z世代需要管理方式的革新:
- Z世代的「難管理」大家早已心照不宣。但話說,世代差異這麼大、世界改變這麼快,而我們還一直用過去的方式試圖管好現在的員工,可行嗎?
目前Z世代有自己想法,對於工作也早已不再是追求工時和做到死。但是,對於成就感和意義感的追求要比之前的世代明顯。既然追求工作意義,何不把工作的自主權交給他們,管理者該學的是如何善加引導,讓Z世代學習自己為工作負責,清楚自己的工作目標。不是很好嗎?
- Z世代的「難管理」大家早已心照不宣。但話說,世代差異這麼大、世界改變這麼快,而我們還一直用過去的方式試圖管好現在的員工,可行嗎?
2. 有效開會ORID四步驟,協助漏斗式聚焦,達成粗略共識即可:
- 惱人的開會實況:
- 只要身為管理者或專案負責人,大家有共通的痛點就是公司裡永遠有開不完的會,開會不是最可怕的,最可怕的是無效會議居多。
整天都在開會,但好像也沒真的做到什麼決策、也沒真正討論出什麼有建設性的結論,開會期間不是各部門各執一詞爭論吵架、要不就是坐在那划手機聽長官話當年、和本會議無關的各種風光偉業、諄諄教導,底下就是負責附和和點頭,硬把30分鐘可開完的會,開成3個小時。
花一堆時間開無效會議,然後加班做本來做得完的工作。說有多沒意義、就有多沒意義。
- 只要身為管理者或專案負責人,大家有共通的痛點就是公司裡永遠有開不完的會,開會不是最可怕的,最可怕的是無效會議居多。
- ORID四步驟指的是:
- 事實情況
- 帶來的感受
- 提出可行建議
- 決定那些具體可行
- 舉例:
- 開會的目的是討論公司中階主管有流失現象,造成管理斷層,如何解決。
- 因為中階主管栽培後流失/跳槽,表現好的員工不見得有晉升意願、造成高階需跳下來兼中階工作,心力交瘁、決策緩慢品質不佳。
- 建議:a. 提升中階主管薪資b.改變管理結構,運用專案方式,成立每項專案負責人。由負責任務決定員工該向誰報告,水平式管理,而不是傳統階層式管理模式。
- 成立專案負責人制度是目前看來較可試行的方式。
閱讀切忌影印機思維-只需節錄對自己有用的部分加以消化吸收
閱讀或許不必從頭到尾鉅細靡遺的看完還作筆記,然後像傳統考試的思維方式一般:只是影印機式的複印別人的思維,無法真正內化為自己所用。
在閱讀過程中,看到自己覺得很受用的部分,就可以停下來:
1. 這部分給我什麼樣的思考?
2. 可以有效用在哪裡?
3. 能否舉出實例測試可行性?
我想,只要能做到將學到的觀點轉化成為自己所用的養分,那怕只有一點,這本書對你來就有意義。反之,做完整本書的筆記,自我滿足一番。過了一周後,再不記得內容是什麼,這樣看再多書又有何用?
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